Kontekst i problem: Połowa 2023, międzynarodowa korporacja produkująca wyroby zawierające tytoń, które od maja 2024 mają podlegać unijnej dyrektywie EU TPD, która wymusza znakowanie i śledzenie każdej sztuki takiego wyrobu. 4 fabryki, w Polsce, Grecji, Rumunii i Włoszech potrzebują dostosować linie produkcyjne i oprogramowanie by od 20 maja 2024 móc dalej produkować. Cel fabryki: nieprzerwana produkcja 24/7. Każda fabryka ma swoją kulturę pracy i przepis na utrzymanie kluczowych KPI.
Nasza odpowiedzialność: Zapewnić pełną zgodność z wymogami dyrektywy, minimalizując przerwania w produkcji, dostosować się do kultury i sposobu pracy w danym kraju, przewodzić zespołowi ekspertów odpowiedzialnych za każdy element dotknięty zmianą, zarządzać zewnętrznym dostawcą oprogramowania, który słynie z opóźnień. Adaptacja zajmowała się wymianą i wdrożeniem oprogramowania.
Rezultat: 20 maja 2024 wszystkie 4 fabryki zaczęły produkcje zgodnie z planem. Ryzyko projektowe wyeliminowaliśmy 6 tygodni wcześniej przekonując do wcześniejszej produkcji zgodnej z wymogami dyrektywy na rynki eksportowe (nie objęte regulacją) celem przetestowania systemu w warunkach rzeczywistych. Zespół centralny bezpośrednio zarządzany przez Adaptację, z powodzeniem zamknął wszystkie aspekty projektu. Każdy z krajów otrzymał dostosowaną do potrzeb pomoc, Polska - bezpośrednie wytyczne i autonomię, Włochy - zaufanie, autonomię i dedykowanego specjalistę, Rumunia - bezpieczeństwo i konstruktywne podejście do "wiecznej eskalacji" i Grecja - konstruktywne podejście do paniki i niepokoju.
Podziękowania od CEO Jacka Olczaka za sukces i zażegnanie jednego z największych ryzyk produkcyjnych 2024.
Kontekst i problem: Liderka 40 osobowego działu, skuteczna, szanowana i ... siejąca postrach. Co jakiś czas wybucha i wyraża gniew publicznie czym umacnia swój groźny wizerunek. Jako konsekwencja, zespół opóźnia przekazanie informacji, które mogą być odebrane jako niepożądane. Tworzy to pogarszającą się pętlę wzajemnego dystansu i wypacza komunikację.
W corocznej ocenie liderów dostaje najwyższe noty za "co osiąga" i najniższe za "jak osiąga".
Zbliża się coroczna ocena pracowników i liderka nie może spać - nie wie jak przekazać krytyczną informację zwrotną nie pogarszając swojego wizerunku i oceny a doprowadzić do rozwoju i poprawy wyników pracowników.
Nasza odpowiedzialność: Wejść w relację coachingową z liderką i doprowadzić do poprawy sytuacji, odzyskać zaufanie pracowników, komunikację i poprawić bezpieczeństwo psychologiczne. Dodatkowo, polepszyć coroczną ocenę w wymiarze "jak osiąga".
Rezultat: po 8 tygodniach spotkań rozwojowych, przygotowaliśmy informację zwrotną do pracowników, która zawierała wszystkie potrzebne uwagi, a nie była odbierana jako krytyka lub atak. Rozmowy z pracownikami poszły świetnie a liderka odzyskała pewność i sen. Temat lęku przed wybuchem i jego przyczyny zostały publicznie zaadresowane wraz ze zrozumieniem pętli zazębiających się przyczyn, która doprowadzała do intensywnej i niekontrolowanej ekspresji gniewu. Po pół roku liderka dostała najwyższą ocenę "jak osiąga" a lęk został zastąpiony odpowiedzialnością i zdystansowanym, stosownym humorem. Postrach oswojony — skuteczność zachowana.
Kontekst i problem:
Nasza odpowiedzialność:
Rezultat:
Kontekst i problem: Emocje w miejscu pracy mają złą sławę i często, czy to z nakazu czy ze złych doświadczeń w ich okazywaniu, "zostawiamy je w domu". Emocje są nośnikiem naszej intuicji i inteligencji emocjonalnej i pozbywając się ich (wytłumiające je świadomie lub nieświadomie) odcinamy się od ważnych danych zwiększających orientację sytuacyjną liderów, a tym samym pogarszamy jakość podejmowanych decyzji.
Nasza odpowiedzialność: Nauczyć liderów i współpracowników czym są emocje (głównie na podstawie badań psycholożki i neuronaukowca Lisy Feldman Barrett), jak je rozróżniać i konstruktywnie interpretować w miejscu pracy.
Rezultat: Projekty albo się udają (duża większość) lub szybko odkrywamy, że nie mogą się udać i ograniczamy straty (budżet i czas, który poświęcamy na coś innego). Mamy wspólny język do rozmowy o nich i przestrzeń do ich eksploracji, czy mają rację. Jeżeli mają, to działamy na ich podstawie. Jeżeli nie, to rozładowujemy je i przenosimy uwagę, czas i energię na inne produktywne zadania zamiast je tracić na niepotrzebną samoregulację.