Cele określone. Zespół skompletowany. Wiedza i umiejętności są. Liderzy certyfikowani. KPI w normie.
A mimo tego czuć, że coś niewidocznego, a zarazem destruktywnego, czai się w pozornym ładzie. Jeśli to czujesz, to zaczęło się to dużo wcześniej, niż ktoś w organizacji zaczyna mówić o problemie.
Gdy lider zaczyna tracić obraz sytuacji
W wielu projektach technologicznych kryzys nie pojawia się nagle. Najpierw zmienia się sposób rozmowy w zespole. Trudniejsze tematy pojawiają się rzadziej. Ryzyka sygnalizowane są późno, a część decyzji zaczyna wracać do lidera projektu.
Nie zawsze dzieje się tak dlatego, że zespół nie widzi problemów.
Tu często rośnie napięcie: czy warto podnieść trudny temat, kto poniesie konsekwencje błędu, czy jest przestrzeń na otwartą rozmowę o ryzyku.
Zespół nadal pracuje, ale informacje krążą inaczej niż wcześniej. Z czasem lider zaczyna podejmować coraz więcej decyzji przy niepełnym obrazie sytuacji.
To jeden z pierwszych sygnałów, że projekt traci przejrzystość.
To nie zawsze jest problem procesu
W takich momentach organizacje najczęściej próbują poprawić proces. Zmieniają narzędzia, rytuały projektowe lub strukturę spotkań. Czasem to pomaga.
Ale w wielu przypadkach problem pojawia się gdzie indziej: w reakcji ludzi.
To właśnie te reakcje wpływają na to:
czy ludzie mówią otwarcie o problemach,
czy ryzyka pojawiają się wcześnie czy dopiero w eskalacji,
czy decyzje są podejmowane spokojnie czy pod presją.
Jeśli te elementy zaczynają się rozjeżdżać, projekt zwykle traci przejrzystość dużo wcześniej, niż pokazują to raporty.
Dlatego powstało podejście Adaptacji
W takich momentach organizacje najczęściej próbują poprawić proces. Zmieniają narzędzia, rytuały projektowe lub strukturę spotkań. Czasem to pomaga.
Ale w wielu przypadkach problem pojawia się gdzie indziej: w reakcji ludzi.
To właśnie te reakcje wpływają na to:
czy ludzie mówią otwarcie o problemach,
czy ryzyka pojawiają się wcześnie czy dopiero w eskalacji,
czy decyzje są podejmowane spokojnie czy pod presją.
Jeśli te elementy zaczynają się rozjeżdżać, projekt zwykle traci przejrzystość dużo wcześniej, niż pokazują to raporty.
Kto stoi za Adaptacją
Dariusz Klupi przez ponad 13 lat pracował jako programista przy projektach technologicznych.
Później, jako analityk biznesowy, Scrum Master i Agile Coach, prowadził transformacje organizacyjne w firmach takich jak Credit Suisse, Swiss Re czy ABB w Zurychu.
W tych projektach wielokrotnie obserwował ten sam mechanizm: procesy wyglądały poprawnie, a mimo to zespoły zaczynały tracić przejrzystość działania.
Z tych blisko 30 lat doświadczeń powstało podejście Adaptacji.
Dziś wraz z zespołem konsultantów pomaga liderom odzyskać stabilność projektów bez zwiększania presji na zespoły.
Kto nam zaufał
